Transformations-Navigator: Ideen für die Verwaltung der Zukunft

Politische Antworten auf gesellschaftliche Herausforderungen müssen grundlegender, vorausschauender und umfassender lauten, als es die kleinteilige Arbeitsteilung der traditionellen Politikformulierung zulässt. Die Prozesse zur Formulierung von Grün- und Weißbüchern können als Vorbild für eine breitere, offene und partizipative Politikentwicklung in Reaktion auf komplexe Probleme dienen. Wirkungsorientierung und Vollzugstauglichkeit müssen als Kriterien guter Gesetzgebung gestärkt werden und die experimentelle Politik muss vom Ausnahme- zum Normalfall werden. Vor allem müssen Politikformulierungsprozesse kollaborativer, über Ressortgrenzen hinweg und unter Einbezug gesellschaftlicher Gruppen erfolgen.

Um besser und lernfähiger zu werden, müssen Problemlagen und politische Prozesse systematischer, evidenzgestützter und vergleichsorientierter analysiert und Maßnahmen besser evaluiert werden. Ein Fokus auf (vielfältige) experimentelle Ansätze und das Prinzip der Nutzer:innenorientierung in der Frühphase der Politikentwicklung sowie die Einrichtung eines interministeriellen Kompetenzzentrums für experimentelle Politik wäre ein wichtiger erster Schritt. Ergänzend sollte in den Ressorts jeweils ein Ort (Policy Lab, Denkfabrik etc.) geschaffen werden, um evidenzgestützte Politik im eigenen Haus zu fördern. Die aktuell geplanten Datenlabore und einzusetzenden Chief Data Officers sind dabei unbedingt zu integrieren.

Der Rat sollte zu einem Hub für gute Gesetzgebung und innovative Politikentwicklung, -implementation und evaluation, aber auch für Verwaltungstransformation entwickelt werden. Die nicht steuerungsrelevante, routinemäßige Abschätzung von Bürokratiekosten in jedem Einzelfall der Gesetzgebung sollte durch gezielte Schwerpunktmessungen ersetzt werden. Zudem sollte der Rat durch ein unabhängiges Monitoring-Instrument die Leistungsfähigkeit der Verwaltung und zentraler Modernisierungsvorhaben begleiten. Das Gremium muss dafür auch noch stärker diversifiziert und professionalisiert werden, um Wissenschaft, Wirtschaft, Gesellschaft und Verwaltung gleichermaßen zu vereinen. Ein entsprechend überarbeitetes NKR-Gesetz sollte am Anfang der Legislaturperiode angegangen werden, wobei die Unabhängigkeit des Gremiums unverzichtbar ist. In diesem Zusammenhang sollte der NKR auch umbenannt werden, um seine Neuausrichtung zu signalisieren.

Komplexe Problemlagen, neue Lösungen und erfolgreiche Implementierung verlangen agiles, vernetztes, offenes und kollaboratives Arbeiten sowie flexible Co-Working-Spaces. Die Verwaltung muss außerdem projektorientierter werden, Arbeitszeit muss flexibilisiert werden und Homeoffice muss – soweit es die Aufgabe zulässt – flächendeckend möglich sein. Diese neuen Anforderungen sind mit der politischen Verantwortlichkeit, der notwendigen Arbeitsteilung (ohne die es keine Expertise gibt) und den positiven Grundtugenden einer funktionierenden Bürokratie in Einklang zu bringen. Es gilt in allen Ressorts Projektmanagementkompetenz zu fördern, Projektunterstützung anzubieten und „Veränderungs-Einheiten“ aufzubauen. Aufgrund ihrer Wichtigkeit sollten insbesondere die Z-Abteilungen bei der Etablierung neuer Arbeitsweisen eine Vorreiterrolle einnehmen.

Strukturen zur besseren Vernetzung und Zusammenarbeit müssen entstehen, um das starke Ressortprinzip auszugleichen. Ressortübergreifende Taskforces oder Innovations- und Flexi-Teams können wichtige neue Impulse bringen und sind in allen Resorts zu etablieren. Ebenfalls müssen auch Budgets bereichsübergreifend planbar sein. Die Zusammenarbeit mit nachgeordneten Behörden muss neu gedacht und die Möglichkeiten stärker privatwirtschaftlich organisierter hybrider Institutionen besser genutzt werden, um Innovation zu kultivieren und den Kulturwandel voranzubringen.

Externe Expertise kann helfen, eigene Zuständigkeiten und Kompetenzen zu hinterfragen. Die systematische Reflexion sämtlicher Behörden und bestehender Strukturen durch externe Akteur:innen ist fundamental, um Verbesserungspotentiale zu identifizieren und Transparenz zu schaffen. Solche Analysen sollten in Zeitintervallen von etwa fünf Jahren für alle Behörden verpflichtend werden und so angelegt sein, dass sie auch innerhalb der Behörde Akzeptanz finden.

Angesichts der Wichtigkeit braucht das Thema starke politische Führung. Ein eigenes Digitalministerium ist hier nicht unbedingt zielführend. Stattdessen müssen Bundeskanzleramt und Finanzministerium eine stärkere Rolle übernehmen und interministerielle Strukturen wie etwa eine starke Digitalisierungsagentur gestärkt werden. Das Innenministerium hingegen sollte sich auf Sicherheits- und Ordnungsaufgaben fokussieren.

Deutschland braucht eine moderne digitale Infrastruktur (e-Identität, Portalverbund und Nutzer:innenkonten, e-Akte, Cloud, KI, Register, etc.), die allen Verwaltungsebenen zur Verfügung steht. Ebenenübergreifende Standards in Bezug auf Datenkompatibilität, Portabilität und Schnittstellen sind zu etablieren, um Effizienzverluste zu vermeiden. Verbindliche Zeitpunkte für die Umsetzung müssen festgelegt werden.

Eine Modernisierung des gesamten Beschaffungswesens (Prozesse und Strukturen) muss in Angriff genommen werden, um die Rolle des Staates als Einkäufer zu stärken und bedarfsgerechtere und innovativere Lösungen zu ermöglichen. Eckpfeiler muss eine digitale Marktlösung sein, um einen behördenübergreifenden und transparenten Markt für digitale Lösungen und Angebote zu schaffen.

Welche Kompetenzen braucht die Verwaltung in welchen Bereichen für gutes Regieren? Wie kann es gelingen, diese bei Mitarbeiter:innen und Führungskräften aufzubauen? Eine strategischere Personalplanung muss in allen Ministerien etabliert werden, um sie an die neuen Anforderungen einer neuen Politikgestaltung im digitalen Zeitalter anzupassen. Z-Abteilungen sollen neue Instrumente wie Kompetenzprofile, Mitarbeiter:innenbefragungen oder 3600 -Feedback etablieren. Die Ernennung eines Chief People Officers – analog des CIO – mit einem ressortübergreifenden Mandat und entsprechender Ressourcenkapazität wäre ein wichtiges Signal auf diesem Weg. Mit dem demografischen Wandel im Hinterkopf darf keine Zeit verloren werden.

Behördenübergreifende Karrieren, aber auch der Wechsel zwischen Verwaltung, Privatwirtschaft, drittem Sektor und internationalen Organisationen müssen vereinfacht und gefördert werden. Berufserfahrung in unterschiedlichen Abteilungen und Behörden, aber auch im nachgeordneten Bereich sollte Voraussetzung für Beförderung in Führungspositionen sein, und der Status des öffentlich Beschäftigten muss gegenüber dem Beamtenstatus attraktiver gemacht werden.

Die Verwaltung muss sich öffnen für Quereinsteiger:innen. Sie muss durchlässiger werden und in ihrer gesamten Breite die Diversität und gesellschaftliche Vielfalt unseres Landes repräsentieren. Die Einstellungsprozesse sind zu beschleunigen und neue Wege der Rekrutierung und Bewerberauswahl zu gehen, um Öffnung, Interdisziplinarität und Diversität voranzutreiben. Mitarbeiter:innen in der Verwaltung brauchen auch eine klarere Perspektive der Weiterentwicklung. Es gilt unterschiedliche und attraktive Karriere-Laufbahnen für Einsteiger:innen zu definieren. Sie sollen mögliche Wege und potenzielle Aufstiege vorzeichnen und klare – an Kompetenzen und Leistungen gebundene – Aufstiegskriterien festlegen. Hierfür sind Bereiche wie Gesetzgebung, Politikberatung, Management sowie Fachtracks (Finanzen, Umwelt) denkbar. Um diese Maßnahmen erfolgreich umzusetzen, sollte es einen gemeinsamen Personalmarkt für die gesamte Bundesverwaltung geben.